Die Daten ermöglichen das Auswerten verschiedener Aufgaben wie der Anbahnung neuer Kredite, der Prüfung der Kreditanträge und der Überwachung bestehender Kredite, die die Kreditsachbearbeiter ausführen und die sich auf die Profitabilität der Bank auswirken.

Die Auswertung der Daten zeigt Folgendes: Genau wie bei Bankvorständen ist zu befürchten, dass sich die Kreditsachbearbeiter durch das Bonussystem auf Aufgaben konzentrieren, die kurzfristig ihren Bonus maximieren.

Daher neigten Kreditsachbearbeiter unter diesem Anreizsystem dazu, Kreditanträge nicht sorgfältig zu prüfen. Denn das Ergebnis schlug sich erst mit mehrjähriger Verzögerung positiv in den Boni nieder. Stattdessen konzentrierten sie sich auf Aspekte ihres Kreditportfolios, die einen zeitnahen Effekt auf den Bonus haben: Sie fokussierten sich auf die Kreditanbahnung und darauf, bestehende Kreditnehmer dazu zu bringen, Kredite auch tatsächlich zurückzuzahlen. Im Endergebnis führte das Anreizsystem dazu, dass die Kreditqualität des Portfolios der Bank tendenziell eher abnahm, obwohl das System explizit das Kreditrisiko berücksichtigte.

Gleichzeitig führte das Anreizsystem zu einer Reihe von unbeabsichtigten Nebeneffekten. Zum Beispiel reagierten Kreditsachbearbeiter mit einer längeren Betriebszugehörigkeit bei der Bank stärker auf Anreize als jüngere Kollegen. Es gibt also einen „Lerneffekt“. Zudem steigerten die Angestellten ihre Bemühungen in der zweiten Monatshälfte, wenn der Zeitpunkt der Bonusberechnung näher rückte.

Die untersuchte Bank, deren Daten die Grundlage für diese Analyse sind, hat das individuelle Bonussystem nach einigen Jahren eingestellt und den Kreditsachbearbeitern wieder ein fixes Gehalt gezahlt. Vertreter der Bank erklären das vor allem damit, dass sich die Bereitschaft und Fähigkeit zu Teamwork nicht adäquat abbilden ließen. Hierunter fällt zum Beispiel die Weitergabe aller relevanten Informationen bei der Übergabe eines Kunden an einen Kollegen. Da diese abgegebenen Kunden nicht mehr für den eigenen Bonus zählen, fehlt der finanzielle Anreiz für eine sorgfältige Übergabe an den Nachfolger. Darüber hinaus honorierte das Bonussystem nicht, wie gründlich neue Kreditsachbearbeiter von den bestehenden Kollegen eingearbeitet wurden. Die Bereitschaft, ausreichend Zeit und Energie in das Kreditportfolio eines Kollegen zu investieren, der aus gesundheitlichen oder privaten Gründen längere Zeit vertreten werden musste, wurde ebenso nicht belohnt.

Bonussysteme führen in der Regel dazu, dass sich Mitarbeiterinnen auf Aktivitäten konzentrieren, die die Höhe ihres Bonus kurzfristig beeinflussen. Investive Tätigkeiten, wie das sorgfältige Prüfen von Kreditanträgen, deren Ertrag sich erst nach Jahren zeigt, werden dagegen vernachlässigt. Im Ergebnis können Anreizsysteme sogar dazu führen, dass die Qualität des Kreditportfolios einer Bank abnimmt, obwohl das Kreditrisiko im System explizit berücksichtigt wird.

Um praktikabel zu sein, müssen sich Bonussysteme außerdem an wenigen, gut messbaren Größen ausrichten. Die komplexe Aufgabenfülle der Mitarbeiter im Bankenbereich können sie nicht hinreichend abbilden. Indem die Mitarbeiter ihre Anstrengungen auf die vom Anreizsystem belohnten Größen fokussieren, werden andere, möglicherweise ebenso produktivitätsrelevante Aspekte wie Teamarbeit tendenziell vernachlässigt.